Demander au manager de se mettre dans une posture de médiateur, c’est le mettre en difficulté car il n’a pas toujours les compétences relationnelles. Alors que faire ?
Selon une étude menée par l’Observation du coût des conflits au travail, la gestion des conflits fait perdre jusqu’à 3 heures par semaine aux salariés, et fait perdre 152 Mds d’euros aux entreprises. C’est énorme !
Et par ailleurs, les conflits au travail génèrent aussi de l’absentéisme (arrêts maladie), des démissions, de la démotivation…
Bref, une entreprise à tout à gagner à résoudre les conflits… et pas seulement à les gérer.
Cet article, qui rend compte de l’étude citée, propose aux managers… de devenir médiateur: il leur est recommandé d’adopter une posture neutre, de s’entretenir avec chacune des personnes concernées, sans préciser l’objectif de l’entretien, puis leur demande de proposer des solutions.
Si l’intention est louable, elle parait difficilement réalisable ex nihilo, sur la simple bonne volonté du manager. Être neutre ne s’improvise pas; créer les conditions qui permettront à chaque personne de se sentir suffisamment reconnue pour s’exprimer est une compétence en soi; impliquer les personnes sans leur demander, par sa posture et l’accompagnement proposé également.
Demander à un ingénieur ou à un commercial devenu responsable d’une équipe d’avoir ces compétences n’est-il pas un peu illusoire ? Un manager n’est-il pas avant tout un bon technicien de son domaine, et généralement pas un spécialiste des relations humaines ? Construire et maintenir des relations de qualité n’est pas inné, ne s’apprend pas à l’école, et impose un investissement constant qui n’est pas dans le rôle usuel du manager. Par ailleurs, gérer un conflit est facteur de stress aussi pour le manager, qui reste une personne humaine comme les autres, avec ses propres faiblesses.
Ainsi, il y a quelques années, les managers de mon entreprise avaient été formés à identifier les signes de stress chez leurs collaborateurs. Pour des raisons « logistiques », mon bureau était situé 4 étages plus bas que celui de mon propre manager. Je lui ai donc demandé comment lui allait pouvoir reconnaître les signes de stress éventuels me concernant et il a été bien embêté par cette question…
Tout cela pour illustrer qu’il convient de ne pas trop demander aux managers, et tout particulièrement aux managers de terrain, qui en réalité ont bien d’autres chats à fouetter (si j’ose dire !).
N’est-il alors pas plus sûr d’avoir recours à un professionnel ? Je pense ici à une personnes formée à la médiation, et qui n’a pas d’intérêt personnel dans le conflit, lui laissant donc une grande liberté dans son intervention. Une personne qui pourrait également intervenir comme soutien, accompagnateur du manager s’il en a le besoin.
Une dernière objection à la proposition de l’article tient à la configuration des conflits: il peut se situer entre le salarié et son manager, entre deux salariés de deux services différents, voire entre un salarié d’une entreprise et un salarié d’une entreprise partenaire. Dans ce cas, où est le manager-médiateur ? Pas simple.
Médiateure professionnelle, je mets à votre disposition un processus structuré permettant de résoudre les conflits:
- Un entretien individuel avec chaque personne concernée afin de définir les conditions qui permettront de tenir une réunion de médiation débouchant sur une solution. Ceci se fera via un travail sur les émotions négatives ressenties au cours du conflit et sur les conditions qui rendront la réunion possible
- Une réunion de médiation visant à ce que les personnes définissent leur projet relationnel: rupture, aménagement ou reprise de la relation.
La posture adoptée est celle de l’indépendance à l’égard de toute autorité, de neutralité vis-à-vis de la solution choisie par les parties (le médiateur professionnel ne donne pas d’avis et ne propose pas de solution) et d’impartialité à l’égard des personnes. Cette posture et la reconnaissance de la légitimité de chaque personne créent un espace de libération, ou chacun peut dire ce qu’il a à dire sans crainte d’être jugé, et peut donc proposer des solutions créatives.
Cette négociation contributive – chacun apporte des éléments de solution – résout de façon pérenne le conflit à la fois par la discussion sur la façon d’appliquer la solution et par l’apprentissage d’une autre façon d’exprimer ses avis, ses besoins, ses souhaits, qui soit perçue comme ouverte et apaisée.
Mais j’ai envie de poser une autre question: faut-il attendre qu’un conflit soit déclaré pour intervenir ? Vous vous doutez que la réponse est non… Je vous propose d’en parler plus en détail dans un prochain article !
Si vous faites face à un conflit au sein de votre entreprise, si des tensions vous inquiètent, contactez-moi, nous ferons ensemble le point de la situation à laquelle vous faites face et je vous proposerai une démarche adaptée
